Im Dezember 2025 sprach eine Bundesjury in Colorado Rehab Mohamed, einer ehemaligen Mitarbeiterin der Society for Human Resource Management, 11,5 Millionen US-Dollar Schadensersatz zu, nachdem sie zu dem Schluss gekommen war, dass Mohamed rassistisch diskriminiert worden war und Vergeltungsmaßnahmen ausgesetzt war. Davon entfielen 1,5 Millionen US-Dollar auf kompensatorischen Schadensersatz und 10 Millionen US-Dollar auf Strafschadensersatz. Der Fall lautet Mohamed v. Society for Human Resource Management, No. 1:22-cv-01625-GPG-KAS, vor dem United States District Court for the District of Colorado. [1]
Der Name SHRM dürfte in Europa weniger unmittelbar bekannt sein, deshalb lohnt es sich zunächst festzuhalten, von wem hier die Rede ist. Die Society for Human Resource Management hat fast 340.000 Mitglieder in 180 Ländern, zertifiziert HR-Fachkräfte, bietet Schulungen und fachliche Orientierung an und bezeichnet sich selbst als eine der führenden Berufsorganisationen, die die Arbeitswelt mitgestalten. [2] Es handelte sich also kaum um einen Arbeitgeber, für den Diskriminierung am Arbeitsplatz, Vergeltungsmaßnahmen oder ordnungsgemäße HR-Verfahren irgendein abgelegenes juristisches Spezialgebiet gewesen wären.
Die Einzelheiten des Falls lassen wir zunächst beiseite; wer sich dafür interessiert, findet sie in den Quellen. Auf Grundlage der Beweise kam die Jury zu dem Schluss, dass Mohamed rassistisch diskriminiert worden war und wegen ihrer Beschwerden über Diskriminierung Vergeltungsmaßnahmen ausgesetzt war. [1]
Nach dem Urteil beantragte SHRM ein neues Verfahren und focht zugleich den zugesprochenen Strafschadensersatz in Höhe von 10 Millionen US-Dollar an. Im April 2026 wies Bundesrichter Gordon P. Gallagher den Antrag zurück. „Wenn jemand um die Möglichkeit eines hohen Strafschadensersatzes bei Diskriminierung am Arbeitsplatz und böswilligen Vergeltungsmaßnahmen wissen musste, dann war es SHRM …“ Anschließend wies er darauf hin, dass SHRM selbst Unternehmen genau zu diesen Themen schult, einschließlich der damit verbundenen möglichen Haftung. [3]
SHRM legte Berufung ein, die juristische Geschichte ist also noch nicht abgeschlossen. [4] So weit der bisherige Sachstand.
Ein Urteil über 11,5 Millionen US-Dollar zugunsten einer Arbeitnehmerin, der Name SHRM und das Thema Diskriminierung haben zusammen genug Gewicht, damit dieses spezielle Risiko noch lange in den Kaffeeküchen der HR-Abteilungen die Runde machen dürfte.
Dass Diskriminierung am Arbeitsplatz vorkommen kann, dürfte niemanden völlig überraschen. Dieser Fall erzeugte jedoch genug Aufmerksamkeit, um weit über die Führungs- und Rechtsabteilungen von SHRM hinauszureichen. Er könnte praktisch die gesamte Branche erreichen, ebenso aber auch diejenigen auf der anderen Seite: die Beschäftigten. Und diese Gruppe ist praktisch unbegrenzt groß. Als Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer kann fast jeder irgendwann in eine Situation geraten, in der eine Diskriminierungsbeschwerde, eine Leistungsbeurteilung, ein Disziplinarverfahren oder eine Kündigung plötzlich persönlich wird. Die Information könnte sich deshalb weiter wie ein Virus verbreiten, eines, das später in dieser Geschichte noch eine wichtige Nebenrolle spielen wird.
Wenn das Unternehmensrisiko persönlich wird
Beginnen wir mit den HR-Fachleuten, die über Beschwerden, Leistungsprobleme, disziplinarische Maßnahmen oder Kündigungen entscheiden müssen. Natürlich wäre es wünschenswert, wenn ein Urteil wie dieses Diskriminierung und Vergeltungsmaßnahmen abschreckt. Es lohnt sich aber auch, eine mögliche Nebenwirkung zu untersuchen: Wie stark verändert die öffentliche Aufmerksamkeit rund um solche Fälle das Verhalten der HR-Fachkraft, die die nächste Entscheidung treffen muss?
Ein Leistungsproblem bleibt ein Leistungsproblem, ein Konflikt bleibt ein Konflikt und eine Beschwerde bleibt eine Beschwerde. Was sich verändert, ist das Wissen darum, dass ein schlecht gehandhabter Fall zu jahrelangen Gerichtsverfahren, einem Urteil über Millionenbeträge, öffentlichen Zeugenaussagen, einem Reputationsschaden und sehr unangenehmen beruflichen Konsequenzen führen kann. Dass all das ausgerechnet SHRM passiert ist, also einer Organisation, die andere genau im Umgang mit solchen Situationen schult und für die Nichtdiskriminierung zum beruflichen Alltag gehört, zeigt vielleicht auch, wie nachlässig wir sein können. Es lohnt sich deshalb zu fragen, warum wir manchmal glauben, dass a) das, was wir tun, gar keine Diskriminierung ist, b) es selbst dann niemand bemerken wird oder c) wir damit einfach durchkommen.
Sobald die Wahrnehmung des eigenen persönlichen Risikos Teil der Entscheidung wird, kann defensives Entscheidungsverhalten entstehen: An die Stelle der Option, die für die Organisation als besser angesehen wird, kann die Option treten, die für die entscheidende Person selbst sicherer erscheint. [5] Artinger und Kollegen befragten 950 Führungskräfte im öffentlichen Dienst zu den zehn wichtigsten Entscheidungen, die sie in den vergangenen zwölf Monaten getroffen hatten. Achtzig Prozent gaben an, mindestens eine solche Entscheidung getroffen zu haben. Im Durchschnitt waren 2,5 ihrer zehn wichtigsten Entscheidungen dieser Art. Das Phänomen zeigte sich auf allen untersuchten Hierarchieebenen. [5]
Die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen die für sie persönlich sicherere Option wählen, ist keineswegs gering. In einem Experiment aus dem Jahr 2025 mit 315 Führungskräften wurde untersucht, unter welchen Bedingungen dieses Verhalten wahrscheinlicher wird. Geringe psychologische Sicherheit zusammen mit wenig authentischer Führung erhöhte die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Teilnehmenden für die persönlich sicherere Option entschieden. [6]
Das bedeutet nicht, dass das SHRM-Urteil nun dazu führen wird, dass HR-Fachleute defensiver entscheiden. Dafür gibt es keine Belege. Aber die Frage verdient inzwischen Beachtung: In welchem Maß wird ein so öffentlich sichtbarer Fall Teil des Risikoumfelds, in dem die nächste HR-Entscheidung getroffen wird?
Und falls das passiert, müssen wir uns anschauen, wie sich das im Verhalten zeigen könnte. Wo endet berechtigte Vorsicht, und wo beginnt Selbstschutz?
Das andere Extrem
Wenn das eigene Risikogefühl der entscheidenden Person bereits Teil der nächsten HR-Entscheidung geworden ist, lohnt es sich, bei zwei Arten von Verhalten nach dem „anderen Extrem“ zu suchen.
Die erste besteht darin, immer mehr Schutzschichten um die Entscheidung herum aufzubauen: eine weitere Freigabestufe, die frühere Einschaltung von Juristen, mehr Dokumentation, noch eine Meinung, ein Gremium oder ein externer Berater. Der zusätzliche Nutzen dürfte vermutlich vor allem noch mehr Bürokratie erzeugen, obwohl davon ohnehin schon genug auf dem Tisch liegt.
Die zweite Richtung ist, die Entscheidung selbst zu vermeiden oder hinauszuzögern: Ein Leistungsproblem zieht sich hin, in einem schwierigen Fall will niemand als Erste oder Erster klar Stellung beziehen, oder eine Option rückt in den Vordergrund, weil die Person, die entscheidet, später persönlich weniger Risiko trägt. Für Beschäftigte, die ohnehin schon keinen ganz sicheren Boden unter den Füßen haben, kann das lähmend werden. Ganz zu schweigen von den geradezu wunderbaren – für den Arbeitgeber allerdings kostspieligen – Folgen der psychischen Belastung, die daraus entstehen kann.
Eine rechtliche Prüfung, Dokumentation oder eine zweite Meinung haben ihren Platz, wenn sie begründet sind. Entscheidend ist, ob diese zusätzlichen Schritte hauptsächlich dazu dienen, das persönliche Risiko der entscheidenden Person zu verringern, während sie immer weniger zur Qualität der Entscheidung beitragen. Dasselbe gilt für das Aufschieben einer Entscheidung. Dafür kann es fachliche Gründe geben. Es kann aber auch einfach dazu dienen, das Risiko nicht bei der Person zu belassen, die entscheiden muss.
Für dieses zweite Muster gibt es direktere Forschungsergebnisse. Eine Studie aus dem Jahr 2021 zu defensivem Entscheidungsverhalten brachte geringe psychologische Sicherheit und Arbeitsplatzunsicherheit mit einer wahrgenommenen Bedrohung persönlicher Ressourcen und einer höheren Wahrscheinlichkeit von Entscheidungsvermeidung in Verbindung. Die Forschenden untersuchten dabei getrennt, ob Personen eine Entscheidung aktiv angingen oder sie vermieden. [7]
Eine Verzögerung beweist für sich genommen natürlich noch nichts. Ein Experiment aus dem Jahr 2020 zeigte, dass es vernünftig und sinnvoll sein kann, eine Entscheidung aufzuschieben, etwa wenn weitere Informationen benötigt werden. Eine Verzögerung kann jedoch auch zur Entscheidungsvermeidung werden, wenn sie durch die Schwierigkeit der Entscheidung oder durch Unentschlossenheit aufrechterhalten wird. [8]
All das betrachten wir zudem in einem Berufsfeld, das ohnehin unter erheblichem Druck steht. Der HR Mental Wellbeing Report 2026 fasste Daten von fast 3.000 britischen HR-Fachleuten über einen Zeitraum von drei Jahren zusammen. In den jüngsten Ergebnissen erreichten 40 Prozent den Schwellenwert für klinisch relevante Angstsymptome, 44 Prozent für klinisch relevante Symptome einer Depression, und bei 62 Prozent wurde eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit für Burnout festgestellt. Nur 13 Prozent waren der Ansicht, dass ihr eigenes psychisches Wohlbefinden am Arbeitsplatz ausreichend unterstützt wurde. [9]
Es handelt sich um eine Branchenumfrage. Sie liefert keinen klinischen oder kausalen Beleg dafür, dass HR-Fachleute deshalb schlechtere Entscheidungen treffen. Die Ergebnisse reichen jedoch aus, um Entscheidungsträger nicht als abstrakte, emotional völlig unberührte Akteure zu betrachten.
Auch die Wirtschaftsprüfung zeigt, was in einem beruflichen Umfeld passieren kann, in dem Entscheidungen dokumentiert werden müssen, später von außen überprüft werden können und Fehler erhebliche rechtliche Folgen haben können. In einem Experiment mit 118 Wirtschaftsprüfern verließen sich die Teilnehmenden stärker auf die Empfehlung einer Entscheidungshilfe, wenn das Risiko rechtlicher Auseinandersetzungen höher war. Wenn sowohl dieses Risiko als auch das Kontrollrisiko hoch waren, spielte es eine größere Rolle, wie gut sich die Entscheidung rechtlich verteidigen ließ. Gleichzeitig verließen sich die Wirtschaftsprüfer stärker auf die Entscheidungshilfe, während ihr Vertrauen in die Qualität des eigenen Urteils sank. [10]
In einer weiteren Studie änderten Wirtschaftsprüfer ihr Verhalten, nachdem eine der Banken in ihrem Kundenportfolio zusammengebrochen war. Gegenüber ihren übrigen Bankkunden wurden sie vorsichtiger. Die höheren Rückstellungen wurden jedoch nicht rechtzeitiger gebildet, erwiesen sich als weniger genau, wurden später wieder aufgelöst und schränkten außerdem die Kreditvergabe der Banken ein. [11] Ein schwerwiegendes negatives Ereignis kann also tatsächlich zu größerer beruflicher Vorsicht führen, ohne dass sich die Qualität der Entscheidungen entsprechend verbessert. Die betrieblichen Kosten entstehen dann an anderer Stelle.
Auch daraus folgt nicht, dass HR-Fachleute sich nach dem SHRM-Fall genauso verhalten werden. Wir haben inzwischen jedoch mehrere Teile des Mechanismus. Wir wissen, dass Bedrohungen persönlicher Ressourcen mit defensivem Entscheidungsverhalten verbunden sein können [7], dass das Aufschieben einer Entscheidung sowohl eine begründete Suche nach weiteren Informationen als auch Entscheidungsvermeidung bedeuten kann [8], dass eine dreijährige Umfrage unter fast 3.000 britischen HR-Fachleuten erhebliche psychische Belastungen festgestellt hat [9] und dass es in einem anderen stark regulierten Berufsfeld Hinweise darauf gibt, dass ein höheres rechtliches Risiko oder ein früheres schwerwiegendes negatives Ereignis das professionelle Urteil tatsächlich verändern kann. [10][11]
Zusätzliche Kontrollen, mehr Dokumentation oder das Aufschieben einer Entscheidung sagen für sich genommen deshalb sehr wenig aus. Wir müssten wissen, was sie zur Qualität der Entscheidung beigetragen haben, welches Risiko sie reduziert haben, wessen Risiko sie reduziert haben und welche Kosten dadurch bei der Organisation geblieben sind.
Ein Geflecht von Konflikten
Hier wird die Spannung zwischen den unterschiedlichen Interessen konkret. In derselben Situation hat der Beschäftigte ein Interesse daran, rechtmäßig und fair behandelt zu werden. Die Organisation wiederum hat ein Interesse daran, das betriebliche Problem zu lösen und sicherzustellen, dass die Arbeit dem Standard entspricht, auf den sich beide Seiten vertraglich geeinigt haben.
Und dann ist da noch die HR-Fachkraft. Ihr grundlegendes Interesse besteht darin, ihre Arbeit machen zu können – und sie auch machen zu dürfen. Dafür braucht sie Fachwissen, ausreichende Informationen und echten Entscheidungsspielraum. Gleichzeitig muss sie genau wissen, wer am Ende die Rechnung bezahlt und welchem organisatorischen Interesse sie in ihrer Rolle dienen soll. Sie sollte nicht zu moralischen Kompromissen gezwungen werden. Gleichzeitig sollte eine fachlich vertretbare Entscheidung sie nicht unverhältnismäßigen rechtlichen, beruflichen oder reputationsbezogenen Risiken aussetzen.
Im besten Fall passen Theorie und Praxis zusammen wie verschiedene technische Pläne für dasselbe Gebäude. Der Architekturplan ist für sich vollständig und zeigt Wände, Räume und Dach. Die Pläne für Tragwerk, Haustechnik und Elektrik beschreiben jeweils ihr eigenes System. Jeder steht für sich, und wenn man sie übereinanderlegt, sollten sie alle dasselbe Gebäude zeigen.
Im weniger günstigen Fall kann, wie auch der SHRM-Fall zeigt, das kleine Drama namens „Versäumnis“ die bestehenden Regeln und Vorgaben bis an ihre Grenzen belasten – mit einer erheblichen Zahlung als möglicher Folge.
Notwendigkeit, Verhältnismäßigkeit, Legitimität
Wenn diese drei Interessen tatsächlich im selben Entscheidungsraum zusammentreffen, muss etwas verhindern, dass eines davon die beiden anderen einfach verdrängt. Drei relativ einfache Kriterien bieten sich dafür an: Notwendigkeit, Verhältnismäßigkeit und Legitimität.
Bei der Notwendigkeit geht es zunächst darum, genau benennen zu können, welches Problem HR eigentlich lösen will. Ein Leistungsgespräch, eine Untersuchung, eine Verwarnung, eine Suspendierung oder eine Kündigung sollte einen klar erkennbaren Grund und Zweck haben. Wenn das unscharf wird, kann der Prozess anfangen, ein Eigenleben zu entwickeln, und aus der Risikotabelle wird nach und nach der Arbeitsplan: noch eine Untersuchung, noch eine Freigabe, noch eine Runde Dokumentation, weil der nächste Schritt auf diese Weise etwas sicherer wirkt. Dann lohnt sich die Frage, ob diese zusätzliche Ebene tatsächlich dazu beiträgt, den Fall besser zu verstehen oder die Qualität der Entscheidung zu verbessern.
Bei der Verhältnismäßigkeit kommt eine weitere Frage hinzu: Wie passt das Ausmaß der Reaktion zu dem, was wir tatsächlich wissen? Eine Beschwerde kann ernst sein, macht einen Beschäftigten für sich genommen aber nicht unantastbar. Ein Leistungsproblem kann real sein, rechtfertigt für sich genommen aber nicht jede beliebige Reaktion des Arbeitgebers. Die vorhandenen Belege, die Schwere des Problems, die Frage, ob es wiederholt auftritt, das Maß an Unsicherheit und die wahrscheinlichen Folgen bilden zusammen den Rahmen, innerhalb dessen beurteilt werden kann, wie weit die Reaktion von HR gehen sollte.
Legitimität ist eine persönlichere Frage. Was berechtigt gerade diese HR-Fachkraft dazu, in diesem Fall fachlich zu urteilen? Hat sie die notwendigen Informationen, das erforderliche Fachwissen und genügend Entscheidungsspielraum? Weiß sie, wo ihre eigenen Befugnisse enden und wann eine andere Form von Fachwissen hinzugezogen werden muss? Mit diesen Fragen habe ich mich ausführlicher in Who judges the judges? beschäftigt. Sie spielen auch hier direkt eine Rolle, denn die Person, die entscheidet, ist sich zugleich ihres eigenen Risikos bewusst.
Auch die spätere Überprüfbarkeit gehört dazu. Eine kompetente Person, die die Entscheidung später überprüft, sollte nachvollziehen können, welche Informationen damals vorlagen, welche Alternativen geprüft wurden und auf welcher Grundlage die endgültige Entscheidung getroffen wurde. Dokumentation ist nur ein Mittel dafür. Entscheidend ist, dass der Weg zur fachlichen Beurteilung später noch nachvollziehbar bleibt.
Wenn auch KI an der Entscheidung beteiligt war, ist das immer weniger nur eine Frage dessen, was Fachleute selbst für sinnvoll halten. Für bestimmte Hochrisiko-Systeme verlangt der EU AI Act Nachvollziehbarkeit, Protokollierung, menschliche Aufsicht und die Möglichkeit, der betroffenen Person eine klare und aussagekräftige Erklärung zu geben. [12] Auch der Zeitpunkt ist hier wichtig: Die Pflichten aus Kapitel III für Hochrisiko-Systeme nach Anhang III, die im Beschäftigungsbereich eingesetzt werden, gelten ab dem 2. Dezember 2027. Artikel 86 gehörte nicht zu den Vorschriften, deren Anwendung durch die Verordnung (EU) 2026/1744 verschoben wurde, und bleibt deshalb dem allgemeinen Zeitplan des AI Act unterworfen. [12]
Der Gerichtshof der Europäischen Union hat 2025 außerdem die Regeln der DSGVO zu automatisierten Entscheidungen weiter präzisiert: Die betroffene Person muss eine verständliche Erklärung darüber erhalten, nach welchem Verfahren und nach welchen Grundsätzen das sie betreffende automatisierte Ergebnis zustande gekommen ist. Dafür muss nicht der gesamte Algorithmus offengelegt werden. Die „Black Box“ kann aber auch nicht einfach mit der Erklärung abgetan werden, das System habe eben dieses Ergebnis geliefert. [13] Das gibt den Beteiligten einen recht dringenden Grund, den Entscheidungsweg nachvollziehbar zu machen, lange bevor später jemand diese Black Box öffnen muss.
Diese drei Kriterien können auch dabei helfen zu erkennen, wann der Selbstschutz von HR zu viel Raum in der Entscheidung einnimmt. Wenn ein Schritt unnötig oder unverhältnismäßig ist oder in den Händen einer Person liegt, der die notwendigen Informationen, die Kompetenz oder die Befugnis fehlen, geht es nicht mehr nur darum, ob das Verfahren ordnungsgemäß abläuft. Dann müssen wir auch fragen, wessen Risiko dadurch reduziert wird – und zu welchem Preis.
Nebenbemerkung: Wer hält sich selbst eigentlich für jemanden, der diskriminiert?
Unser Bild von der eigenen Unvoreingenommenheit ist kein besonders zuverlässiger Maßstab, wenn wir uns selbst überprüfen wollen. Das Phänomen des sogenannten Bias Blind Spot beschreibt unsere Tendenz, kognitive Verzerrungen bei anderen Menschen leichter zu erkennen als bei uns selbst. [14] Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass wir uns selbst zum Teil nach unseren Absichten beurteilen, andere Menschen dagegen nach dem, was wir an ihrem Verhalten tatsächlich beobachten können. [15]
HR bildet da keine Ausnahme. In einer Studie mit 234 Schweizer HR-Fachleuten wurden die Teilnehmenden zu sieben Verzerrungen befragt, die bei der Personalauswahl auftreten können. Sie schätzten ihre durchschnittlichen HR-Kolleginnen und -Kollegen durchgehend als anfälliger für diese Verzerrungen ein als sich selbst. [16] Das bedeutet nicht, dass sie diskriminiert haben. Es zeigt aber, dass selbst Menschen, die solche Einflüsse in ihrer beruflichen Arbeit regelmäßig berücksichtigen müssen, ihre eigene Anfälligkeit für Verzerrungen nicht unbedingt richtig einschätzen.
Das Selbstbild, „jemand zu sein, der nicht diskriminiert“, reicht deshalb allein nicht aus, um festzustellen, ob eine konkrete Entscheidung tatsächlich frei von Verzerrungen war. Bei dieser Selbsteinschätzung ist besondere Vorsicht angebracht: Wir kennen unsere eigenen Absichten. Andere sehen dagegen, was wir tatsächlich tun und welche Folgen unsere Entscheidungen haben.
Die Möglichkeiten, wie Personalauswahl und menschliches Urteilen schieflaufen können, sind erstaunlich vielfältig. Sie hier alle aufzuschlüsseln, würde den Rahmen dieses Artikels deutlich sprengen. Wenn Sie damit zu tun haben, egal auf welcher Seite – als Bewerberin oder Bewerber, Führungskraft oder HR-Fachkraft –, gehe ich in meinem Buch Judging Strangers: The Readability Trap in Hiring deutlich ausführlicher auf diese Frage ein.
Quellen
[1] Mohamed v. Society for Human Resource Management, No. 1:22-cv-01625-GPG-KAS, U.S. District Court for the District of Colorado; jury verdict, 5 December 2025.
[2] Society for Human Resource Management. About SHRM; SHRM HR Certification; Educational Programs. SHRM.org.
[3] Mohamed v. Society for Human Resource Management, No. 1:22-cv-01625-GPG-KAS, post-trial order, U.S. District Court for the District of Colorado, 15 April 2026.
[4] Simpson, A. G. (2026). Insurer Says Virginia ‘Intentional’ Acts Law Blocks $10M Punitive Damages Claim. Insurance Journal, 31 July 2026.
[5] Artinger, F. M., Artinger, S., & Gigerenzer, G. (2019). C. Y. A.: Frequency and causes of defensive decisions in public administration. Business Research, 12, 9–25. https://doi.org/10.1007/s40685-018-0074-2
[6] Artinger, F. M., Marx-Fleck, S., Junker, N. M., Gigerenzer, G., Artinger, S., & van Dick, R. (2025). Coping with uncertainty: The interaction of psychological safety and authentic leadership in their effects on defensive decision making. Journal of Business Research, 190, 115240. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115240
[7] Marx-Fleck, S., Junker, N. M., Artinger, F., & van Dick, R. (2021). Defensive decision making: Operationalization and the relevance of psychological safety and job insecurity from a conservation of resources perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 94(3), 616–644. https://doi.org/10.1111/joop.12353
[8] Berens, S., & Funke, J. (2020). A vignette study of option refusal and decision deferral as two forms of decision avoidance: Situational and personal predictors. PLOS ONE, 15(10), e0241182. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0241182
[9] Baker, F., & Burrell, J. (2026). HR Mental Wellbeing Report 2026: A three-year analysis of HR mental wellbeing. Ultimate Resilience. Published in partnership with Everywhen.
[10] Gomaa, M. I., Hunton, J. E., & Rose, J. M. (2008). The effects of control risk and litigation risk on decision aid reliance. International Journal of Applied Decision Sciences, 1(1), 80–106. https://doi.org/10.1504/IJADS.2008.017953
[11] Hall, C., Judd, J. S., & Sunder, J. (2023). Auditor conservatism, audit quality, and real consequences for clients. Review of Accounting Studies, 28(2), 689–725. https://doi.org/10.1007/s11142-021-09653-1
[12] Regulation (EU) 2024/1689 (Artificial Intelligence Act), in particular Articles 12, 14, 26, 86 and 113, and Annex III; as amended by Regulation (EU) 2026/1744.
[13] Court of Justice of the European Union, CK v Magistrat der Stadt Wien (Dun & Bradstreet Austria), Case C-203/22, judgment of 27 February 2025, ECLI:EU:C:2025:117; in particular the interpretation of Article 15(1)(h) GDPR.
[14] Pronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The bias blind spot: Perceptions of bias in self versus others. Personality and Social Psychology Bulletin, 28(3), 369–381. https://doi.org/10.1177/0146167202286008
[15] Pronin, E., & Kugler, M. B. (2007). Valuing thoughts, ignoring behavior: The introspection illusion as a source of the bias blind spot. Journal of Experimental Social Psychology, 43(4), 565–578. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2006.05.011
[16] Thomas, O., & Reimann, O. (2023). The bias blind spot among HR employees in hiring decisions. German Journal of Human Resource Management, 37(1), 5–22. https://doi.org/10.1177/23970022221094523
Lilien Gerlach
Verhaltensanalytikerin & Autorin
liliengerlach.com