Perspective #04 The Anatomy of Executive Failure
Das verborgene System, das entscheidet, wer überlebt – und wer schuld ist.
Führungskräfte scheitern selten, weil sie falsch liegen.
Sie scheitern, weil das System jemanden braucht, dem man die Schuld geben kann.
Studien zeigen, dass fast die Hälfte aller Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten scheitert –
und dass der Grund in den meisten Fällen nicht fachlich, sondern verhaltensbedingt ist:
mangelnde Lernbereitschaft, geringe emotionale Intelligenz, fehlende Motivation.
(Leadership IQ, 2006)
In den OECD-Ländern hat sich die Amtszeit von Führungskräften seit den 1990er-Jahren kontinuierlich verkürzt –
ein Spiegel von Aktionärsaktivismus, Marktvolatilität und wachsender Governance-Instabilität.
Der Druck, schneller Ergebnisse zu liefern, als Vertrauen entstehen kann,
hat stillschweigend definiert, was heute als Erfolg gilt.
Mitarbeiterbefragungen verstärken die Verzerrung.
Sie melden häufig Zufriedenheitswerte von über 80 Prozent.
Doch laut Gallup, das jährlich über 100 000 Beschäftigte in mehr als 100 Ländern befragt,
bezeichnen sich nur 20–25 Prozent weltweit als engagiert –
in Europa liegt der Wert bei rund 14 Prozent.
Diese Lücke ist kein Zufall.
Sie zeigt sowohl methodische Verzerrung – HR-Befragungen fördern sozial erwünschte Antworten –
als auch Verhaltensdynamik: Mitarbeitende signalisieren Zufriedenheit,
um kein Risiko einzugehen, während sie innerlich längst ausgestiegen sind.
Wer auf Zufriedenheitsdaten steuert, steuert blind.
Das Scheitern ist selten individuell – es ist systemisch.
Laut Harvard Business Review kostet der Ersatz einer gescheiterten Führungskraft
das Zwei- bis Dreifache ihres Jahresgehalts,
wenn Rekrutierung, Abfertigung und Produktivitätsverlust eingerechnet werden.
Doch der eigentliche Verlust ist strukturell:
Strategien verzögern sich, Projekte werden gestoppt, Investoren verlieren Vertrauen.
Als Adidas nach kurzer Zeit seinen CFO verlor,
sah der Markt nicht nur eine einzelne Person gehen,
sondern Governance-Instabilität.
Diese Wahrnehmung – nicht der Abgang selbst – untergräbt Glaubwürdigkeit.
Exit-Interviews kommen zu spät.
In der Theorie dienen sie dem Lernen.
In der Praxis liefern sie Höflichkeit statt Wahrheit.
Viele scheidende Mitarbeitende halten sich zurück –
aus Angst, Brücken zu verbrennen,
aus Erschöpfung oder dem Gefühl, dass Feedback ohnehin nichts ändert.
Laut SHRM analysiert weniger als ein Drittel der Unternehmen
die Ergebnisse systematisch.
Der Rest führt sie als Ritual durch – nicht als Diagnose.
Voraussicht verändert den Rahmen.
Rückblick erklärt gestern.
Verhaltens- und Glaubwürdigkeitsanalyse erkennt die Risse,
während das Gebäude noch steht –
falsche Erwartungen, Glaubwürdigkeitslücken, kulturelle Fehlanpassungen.
Diese Brüche früh zu erkennen ist kein Luxus.
Es ist die einzige Möglichkeit, systemische Verschwendung zu vermeiden –
in Führungssystemen, in denen jedes gescheiterte Mandat
nicht nur Geld kostet,
sondern Legitimität.
Quellen | Sources & Signals
Leadership IQ (2006). Why New Hires Fail. Washington D.C.: Leadership IQ.
Russell Reynolds Associates (2023). The CFO Exodus: Exploring Financial Officer Turnover in Europe (2020–2023).
Heidrick & Struggles (2022). Board Monitor Europe 2022.
Gallup (2023). State of the Global Workplace Report.
Harvard Business Review (2019). The High Cost of a Bad Hire.
Society for Human Resource Management (2023). Exit Interviews Toolkit.
OECD (2024). Employment Outlook – Executive Tenure Trends.
Adidas AG (2024). Geschäftsbericht 2024 – ESRS S1 Eigene Belegschaft (S. 279–280).